經歷國際金融危機，世界通信產業正發生著深刻變革。在全球前三大電信設備商業績全部出現下滑之時，中興通訊股份有限公司公布了一份漂亮的業績報告：2009年前三季度，營業收入同比增長41.2％，利潤同比增長46.1％，逆勢增長勢頭強勁。

　　中興何以能夠實現逆勢增長？或說其判斷敏銳，善于捕捉市場熱點；或說其擁有世界上最齊全的產品線，符合行業大勢；更有人歸因于其不拘一格、敢為人先的機制。記者發現，所有答案都關乎企業勇于創新，善于創新。中興以鼓勵創新的文化構造了一個立體的創新體系，驅動企業快速穩定發展。

　　 緊緊抓住市場熱點

　　“在這個行業一定是市場驅動研發，不是技術引導市場。”中興總裁殷一民如是說。中興之所以每每抓住市場熱點，奧秘就在于一直堅持“市場驅動型創新戰略”。

　　2009年，國內3G市場全面啟動，在3種制式的3G市場公開招標中，中興一舉獲得36％的綜合市場份額，成為中國最大的3G網絡設備提供商，為危機中逆勢增長贏得了重要砝碼。

　　從1992年自主研發出萬門程控交換機，在嚴酷的行業洗牌中站穩腳跟，到世紀之初憑小靈通和CDMA在全球電信大滑坡中獲得“過冬棉襖”，再到這次3G市場的全面出擊，有人感嘆，中興幾乎抓住了市場的每一個熱點。

　　中興人認為起決定作用的是其一貫堅持的“市場驅動型創新戰略”。“市場驅動研發”，道理誰都懂，但“踩空”與“踩中”之間，卻總存在著不可捉摸的變數。中興每每“踩中”的關鍵，在于其“先期跟蹤，彈性投入”的研發模式，即關注市場上每一個機會點，并做低成本嘗試，一旦市場明朗，便加大投入，迅速跟進。

　　這一戰略思想在3G研發中被充分體現。幾年前中興就確定了3種3G標準齊頭并進的策略。WCDMA是公認的主流標準，毫無疑問要投入；CDMA是個美國標準，放眼國際市場的中興也不能不做；TD—SCDMA早期并不被外人看好，但中興董事長侯為貴相信它作為國家標準的戰略前景，從2001年開始就堅定支持，并逐年加大投入。迄今為止，中興在TD項目上的研發隊伍已從最初的幾個人增加到3200人，研發資金也累積達25億多元。

　　“我們從不把雞蛋始終放在一個籃子里，資源在各種技術上的分配是流動的，年初定的五年規劃，年終肯定會根據市場需求情況修正。”中興企業發展部部長趙云說。

　　回看中興過去的一些市場判斷，可以發現其中不乏靈活變通。比如小靈通這個在技術派眼中并不主流的技術，卻成為中興度過行業低谷的“過冬棉襖”。對此，中興總裁殷一民的看法是，“在這個行業一定是市場驅動研發，而不是技術引導市場。哪怕是一個技術并不領先的東西，但是運營商受益，用戶也受益，供應商也受益，這個設計就能成功。”

　　在國際金融危機面前，中興的重大投入更注重順應市場的變化。在把握住3G的重要機遇之后，中興又不失時機地搶占4G先機，確定了向高端市場推進LTE的戰略。2009年9月，香港最大移動通訊網絡商CSL,與中興公布了共同建設LTE（或稱準4G）的詳細計劃。目前，中興已成立了一支超過2000人的研發隊伍，在瑞典、美國、德國等多個國家和地區建立了LTE研發中心。權威調研機構Gartner發布的報告顯示，中興的LTE綜合實力已位居全球第三。

　　快速響應客戶需求

　　中興有著全球最全的產品線，能夠快速響應客戶的各種需求，為其提供全套解決方案。而這有賴于其創新平臺的建立。

　　在中興深圳總部展廳，琳瑯滿目的手機產品令人目不暇接：在歐洲熱賣的“老人機”，鍵盤大、字大、聲音大；供給非洲市場的手機，背板增加了太陽能電池設計；2009年生產的S709手機，則是第一款打上中興自己LOGO進入法國的產品……“在國際金融危機之下，我們的機遇大于風險。”中興董事長侯為貴這樣說。

　　中興之所以能在新一輪行業大調整中逆勢而上，是因為它有著全球最全的產品線，能夠快速響應客戶的各種需求，為其提供全套解決方案。

　　2009年，中興產品在無線、有線通訊設備和終端領域均有著不俗的業績，產品進入全球100家頂級電信運營商的前50名。以3G產品為例，隨著國內3G發牌一聲令下，中興配合運營商的推廣需求，迅即推出了3大制式、9大品類、40余款終端產品。

　　管理學上講究目標集中，有人因而質疑中興這種“全線創新”模式。但深究起來并不相悖———中興的集中不在產品的器物層面，而更多體現在“聚焦客戶需求”的經營理念上。侯為貴指出，對通訊設備制造企業來講，這種模式是適合市場的。“運營商并不是只需要某一個有線產品，或者業務產品，或者終端，他往往需要一個比較完整的解決方案，特別是海外運營商，他們要求的是‘交鑰匙’，幫他把網絡做好，運營商只顧放號、只顧市場。”

　　那么，大量研發投入該如何解決？事實上中興長期以來堅持將銷售收入的10％投入研發，即使經濟低迷時期也絕不降低投入比例。2004—2008年，研發投入累計達到150億元。然而就絕對數目看，這與家底殷實的國際電信設備巨頭仍然無法相比。

　　中興的秘訣就在于建立創新平臺，實現研發資源共享。

　　中興從2002年便開始打造“新一代無線技術平臺”，所有新產品都基于平臺快速推出。如3G 雖然有三種不同制式，但有70％技術是可以共享的。“研發統一集中在3G平臺上，所以能實現三種標準齊頭并進。”一位無線業務技術負責人告訴記者。如今，中興基于無線平臺已快速研發了30多個新產品，研發效率成倍提升，節約研發資金十幾億元，產品的上市周期大大縮短。

　　平臺共享的研發策略不僅僅降低了研發成本，關鍵是給客戶帶來了更低的運營、維護成本。“未來幾乎所有的運營商都面臨著2G、3G、4G共存的情況，既要考慮建網、運維成本，又要考慮綠色環保。如果采用平臺產品，就可以保護原有投資，減少網絡重復建設，降低能耗。”這位負責人介紹說。SDR軟基站就是這樣一種產品。它用統一的一套硬件平臺支持多種無線制式，不同的只是軟件部分，這樣，從2G升級到3G甚至4G,只需更換軟件或個別組件即可。因為它的出現，中興敞開了與世界排名前十的運營商合作的大門。截至2009年11月，中興SDR軟基站出貨量已超過20萬臺，受到市場歡迎。

　　“手腳并用不懈爬坡”

　　多年來，為了實現“一流”的愿景，中興一直在多方探索適合行業特性的創新途徑。用殷一民的話來說，就是“我們還在爬坡，爬坡要手腳并用。”

　　“2009年是我們在全球電信業格局里面地位發生很大轉變的非常關鍵的一年。”2009年之初，中興總裁殷一民曾這樣判斷。他堅信把握好這一年，中興就能夠在全球電信設備業建立“一流”的競爭優勢。

　　中興一直探索通過管理創新，去消除各種機制障礙。中興企業發展部部長趙云說，早在1993年，中興就成功進行了產權體制改革，后來又根據行業特點創造了“準事業部制”的內部組織機制，使管理既保持了統一協調，又兼顧了靈活性。

　　中興致力于在人才戰略方面形成系統保障。經過多年努力，研發隊伍從當年幾個人發展到目前的4萬多人，占員工總數的75％，成為目前滬深兩市1600余家上市公司中研發人員最多的企業。國際金融危機中，全球同行大量裁減人員，中興對公司4000多名公司骨干實施了股權激勵計劃，這是內地上市公司覆蓋面最為廣泛、涉及員工層面最多的股權激勵方案。

　　中興形成了全方位的知識產權戰略，“技術專利化—專利標準化—標準全球化”流程有條不紊，在知識產權和標準方面的創新成為以“技術超越”制勝市場的關鍵。中興曾在中國通信制造領域開辟了向國外企業進行專利授權的先河，目前已加入70多個國際標準化組織，獲得30個國際標準組織的領導席位，在全球的專利申請達到2萬項。

　　中興離“一流”還有多遠？殷一民給出了衡量的標準：一是在全球最為重要的運營商那里，在它最重要的投資領域，中興在參與游戲；二是在看得見的未來一兩年的主要產品領域，在全球技術性交流的場合有自己獨到的地方。“按照這兩個標準，嚴格來講我們還有差距，還在‘爬坡’。”趙云坦言。但行業排名的變化，不能不讓每一個中興人滿懷信心。“在無線領域和有線領域，我們都進入了前三；終端領域，2008年供貨量全球第六，2009年達到第五。2009年底行業全球綜合排名我們可能上升兩位，到達第六。”

　　當前，中興正抓住新興市場網絡建設的機會，加速產品在跨國運營商的進一步突破。“1G時代看著跑，2G時代跟著跑，3G時代齊步跑，4G時代領先跑。”中興就這樣一步步接近“一流”的愿景。“自主創新是我們競爭力的源泉。”侯為貴說。